행복으로 향하는 길

책을 많이 읽어 아는 양을 늘리는 것도 중요하지만, 내면으로 깊게 파고 들어가 나를 마주하는 것도 비슷하게 중요한 일 같다.

나를 마주하게 되면, 그땐 내가 왜 그랬을까? 왜 그런 결정을 했고 어쩌다 사람을 잃었을까? 왜 그런 실수를 했고 내 삶을 곤경에 빠뜨렸을까? 하는 생각들이 스멀스멀 떠오르는 것이다. 지금도 내 머리 맡에는 숱한 책들이 자기 순서를 기다리고 있지만, 그 중에는 내 과거와 내 삶에 대한 이야기는 없다.

실은 나를 발전시키고 더 나은 사람으로 거듭나기 위해 가장 먼저 살펴보아야 하는 것은 나의 과거, 내가 살아온 궤적과 잘못들이 아니겠는가. 조용히 눈 감으면 그 안에 내가 만나온 다양한 인간 군상들이 있고, 나의 오만함과 성급함, 그리고 어설픔이 있다.

남의 삶과 생각을 들여다보는 것만큼 소중한 것들이 눈을 감으면 순간 훅 하고 다가오는 것이다. 하여 비교적 정신이 또렷한 밤에는 책을 들추기 보다 일부러 내 과거로 훌쩍 여행 다녀올 때가 있다. 거기서 내가 잘못했던 사람에게 사과하고, 나를 힘들게 했던 사람은 용서하고, 나의 어설픔에게는 그저 싱끗 미소 짓고는 도망치듯 돌아오곤 하는 것이다.

어느 때인가 일이 잘 안풀리기 시작하면서 환경 탓도 해보고 시절 탓도 하고 주변 사람들 탓도 많이 했더랬다. 가슴 속을 쳐다보면 시커멓게 멍이 들어 있었는데 그게 누가 내게 잘못해서 그런것이 아니라 그저 나의 시기고 질투고 자존심이고 유약함이었던 것 같다. 돌아보면 아무도 내게 위해를 가한 사람 없었지만 나 혼자 스스로를 점점 더 유리방 안에 가두고 있었던 것 같다.

사람들의 시선에, 잘 알지도 못하며 거드는 말 한 두마디에 크게 좌우되며 위축됐던 것 같다. 실은 충분히 의미있게 노력하며 재미있게 잘 살고 있었던 것이다. 위축될만큼 좋은 사람이 주변에 남지 않은 것도 아니요, 과거 잘못과 실수를 반복해 짓고 살만큼 앞만 보고 산 것도 아니었다.

그것은 다 상대적 비교였다. 남들이 한다고 착각했지만 내가 스스로 한 것이다. 실은 사람들은 남의 삶과 성취에 큰 관심이 없었다. 있어봐야 그리 오래 가지 않았고. 오로지 스스로의 노력과 스스로의 만족만이 있을 뿐이었다. 행복과 충만에 이르는 길은.

군 생활이 나에게 그런 것들을 생각해 볼 충분한 시간을 준 것 같다. 이제 나는 자주 과거로 돌아가 스스로를 마주하기도 하고, 내 마음이 스스로를 남과 비교해 불행해 하지 않게 감사하며 기뻐할 줄도 안다.

환경 탓, 시절 탓 하기 전에 나보다 더 안 좋은 환경에서 더 힘든 시절을 보냈던 사람들을 생각한다. 주변 사람 탓 하기 전에 이 말을 항상 되뇌인다. ‘내 주변 사람들의 수준이 곧 나의 수준’. 이제는 주위에 남은 소중한 한명 한명의 사람들과 어떻게 기쁨을 더 오래 같이 나누며 살아갈까를 고민한다. 더 보람찬 일을 어떻게 하면 함께 만들어 갈 수 있을지를 구상한다.

그렇게 오랫동안 점점 더 내면의 나와 만나고 주위 사람들을 아끼고 사랑한다면 나는 하루하루 조금씩 더 행복한 사람이 되지 않을까 한다.

사장의 능력

사장의 역할에는 많은 것들이 있겠지만 나는 업력과 관계없이 가장 잘해야 하는 것이 바로 적절하고 빠른 의사결정이라고 생각한다. 의사결정을 빨리 하는 것도 중요하고 제대로 하는 것도 중요하다. 사장이 직접 뛸 필요도 없고, 말을 특별히 잘하거나 글을 뛰어나게 잘 쓸 필요도 없다. 그러나 의사결정은 잘 해야 한다. 처음부터 업력이 긴 사장은 없으므로 사장 역할이 익숙지 않은 상황에서도 의사결정은 빠르게 해야 하며 잘 해야 한다. 그걸 잘하면 초보라도 사장 역할을 잘하는 사람이고 그걸 못하면 아무리 오래 사장질을 했다더라도 그냥 무능한 것이다. 의사결정의 품질과 그 의사결정대로 조직을 움직일 수 있는 설득력, 이 두가지가 결국 사장의 모든 능력이라 해도 과언이 아닐 것이다.

무엇을 할 것인가.

내가 만들어 갈 미래가 너무 기대되고 설렌다. 군에 오고 가장 큰 심경의 변화는 더 이상 나를 좋아하지 않는 사람까지 신경 쓸 필요를 못느끼게 되었다는 것이다.

나를 좋아하는 사람들과 사랑하며 살아가기에도 내가 숨 쉬는 백 년은 너무나 짧다. 이제 나에게 열심히 일하며 살아갈 날이 한 40년 정도 남았으려나? 그 안에 결혼도 하고 애도 낳고 키우고 부모님도 챙기고 또 언젠가 보내드리고 할 일이 참 많을 것이다.

나라가 더 이상 성장하지 않고 그렇다고 의미 있는 내수 규모가 있는 것도 아니며 아이도 낳지 않는 곳에서 우리는 어떤 사업을 어떤 형태로 해야 남은 40년을 의미있게 보낼 수 있을 것인가?

아무래도 정치보다는 경제가 국부 창출을 통한 사회 발전에 더 크게 기여할 수 있다고 믿는다. 글로벌한 문제와 이슈에의 기여도 이 작은 나라의 정치인인 것보다 경제인이라야 보다 크게 일조할 수 있다고 본다.

회사를 만들어 일정한 주기로 파는 일은 별로 하고 싶지 않은데, 한 회사를 세워 영속 가능하고 큰 회사로 만들려면 거시가 받쳐주어야 한다.

거시가 일본을 따라 장기 저성장 국면에 빠지고, 세계 최저의 출산율을 기록하고 있는 것이 현실이다. 이럴 때는 어떻게 해야 하는가. 중국 최대 기업 완다의 성장 과정을 다룬 책을 보았는데 역시 그냥 나라가 30년간 두자릿수 성장율을 유지한 덕이 컸다.

우리나라의 삼성 현대 대우도 크게 다르지 않다. 그렇다면 과거에는 없던 신흥 사업을 해야 하는데 그런게 네이버나 카카오 같은 회사다. 그러나 성장에는 뚜렷한 한계가 있다.

5천만의 작은 인구. 같은 노력을 해도 누구는 14억 대상, 여전히 연 8%대의 성장의 혜택을 누린다. 그렇다면 전략적으로 성장성이 높은 나라에 가서 사업을 해야 한다.

물론 여간한 나라에 이미 화교 자본이 다 들어와 우위를 점하고 있고 그러지 않은 나라는 아직 GDP가 너무 낮아 별로 할만한 사업이 없다지만 그런 문제야 노력으로 다 극복할 수 있다 쳐도 내가 사업가로서 외국인 핸디캡이 있다는 것은 주지할 수 밖에 없는 사실이다.

그렇다고 80년대의 한국에 태어났거나 2000년대의 중국에서 태어나지 않은 것을 원망할 수는 없는 노릇이니 나는 어쨌든 작금의 현실에 어떻게든 적응하고 적절한 대안을 찾아내야 하리라.

갑자기 내수 인구를 늘리고 장기성장율을 높일 통일과 같은 거시 변수야 내가 그 시기를 예측할 수는 없는 것이고, 인구 감소와 노인 증가 같은 이벤트야 이미 널리 알려진 당연한 미래이므로 이런 환경 변화를 고려하여 내 전략을 짜야 한다는 것을 안다.

결국 대기업이나 영속가능한 회사를 만드는 것보다 지금은 그때그때 시대에 필요한 작은 내수 기업을 만들어 빠르게 수요에 대응해 팔고 빠지는 전략을 택하는 것이 더 리스크를 줄이고 고효율을 추구하는 방식이라는 생각이 든다.

허나 문제는 내가 회사를 그때그때 만들어 팔고 싶지가 않다는 것이다. 가급적이면 저성장 저출산의 싸늘한 거시 환경 속에서도 한 회사를 쭉 하고 싶다. 높은 성장도 구가하면서…

참으로 앞뒤가 안 맞는 꿈이지만 답을 찾기 위해 노력할 것이다. 쉬운 문제였으면 앞서 요란한 수업을 필요로 하지도 않았을 것이다.

내가 좋아하는, 그리고 나를 좋아하는 사람들과 함께 손잡고 만들어 갈 앞으로의 회사, 사업, 계획들이 무척이나 설레고 기다려진다.

어떤 의미에서는 인간미

어떤 의미에서는 살면서 적 하나 없이 사는 것도 잘못 사는 것이 아닌가 한다는 오늘 어떤 선배의 말이 와닿아 뇌리에 꽂혔다. 일종의 솔직함이나 인간미 없이 완전을 지향하며 사는 것에 대한 피로를 토로한 말인 것 같았다. 사실 그렇게 생각하면 정말 편한 것을, 나는 어떻게든 모든 이들 마음에 들려고 매일 연극을 하며 살아온 것 같다. 너무나 불편했고 거북했다. 이제 어리지만은 않은 나는 더 이상 모든 이 마음에 들려고 연출하지 않을 것이다. 나를 좋아하는 사람들과 한 시간이라도 더 보내고, 나를 싫어하는 사람들은 그냥 무시하며 살으련다. 나를 적으로 두면 그들이 사는데 더 피곤하고 힘들어지도록, 내가 선한 힘과 좋은 사람들을 갖추면 되는 게임인 것이다.

평온을 비는 기도

2008년 미국 금융위기 극복을 지휘한 전 미국 재무장관 티모시 가이트너의 책에 나오는 ‘평온을 비는 기도’인데 언젠가 어려움을 겪을 때 쓸만한 좋은 프레임인 것 같다.

“변화시킬 수 없는 것을 받아들일 평온과, 내가 바꿀 수 있는 것을 바꿀 용기, 그리고 둘의 차이를 알 수 있는 지혜를 주십시오.”

짧지만 곱씹을수록 매우 어려운 내용인듯.

뒤늦은 공부의 재미

요즘 이래저래 무슨 일을 할까 고민하면서 평소에 별로 관심이 없었던 경제 공부를 조금씩 하고 있다. 아무래도 3년 전 시작한 모임(http://mrpyo.com/study)에서 만난 사람들의 영향도 컸을 것이다.

이제 구정도 지났으니 2016년 새해가 본격적으로 밝은 것으로 생각하고, 올해부터는 새로 공부하는 것들과 궁금한 것들을 좀 블로그에 기록해 두려고 한다.

내용이야 전문가들이 보면 당연히 초보적이겠지만 그래도 기록해야 기억이 나고 나중에 찾아볼 수 있기 때문이다.

오늘 공부하다 생각한 것은 1995-1996년 한국이 IMF를 받기 직전 상황과, 2005-2006년 미국에 금융위기가 오기 직전 상황이 어느 정도 비슷한 점이 있었던 것 같다는 것이다.

은행은 아니지만 신용을 제공하는 비은행 금융사(미국에서는 주로 투자은행, 한국에서는 당시 특히 종금사, MMF 등 유사 예금 기능을 수행하는 상품을 파는 증권사, 실물 상품에 대한 할부금융을 제공하는 캐피탈사 등)의 자기자본 대비 과도한 레버리지를 활용한 신용 제공, 그리고 그들이 주로 단기차입 하여 경쟁적으로 고객들에게 장기대출을 내어준 것 상황이 매우 유사한 것 같다.

차이점은 많겠지만 한국은 은행의 자기 자본 대비 레버리지에 대한 규제로 기업들의 쉬운 대출 경로가 주로 종금사와 같은 비은행 금융사로 몰린 것이 특징적이다. 종금사들이 경쟁적으로 해외 핫머니(단기자금)를 차입해 국내 대기업에 장기대출로 내어준 것이 경제상황이 급변하며 위기를 몰고왔다. (심지어 당시 종금사의 절반 가량이 대기업 계열이었다 하니 말 다했다 하겠다.)

한편 미국은 기업들의 리스크 헷지 수요로 의해 급격히 성장한 파생상품이 일으킨 과도한 신용 레버리지 때문에 위기가 발생한 것으로 보인다.

여러 비은행 금융사가 호시절 경쟁적으로 만들어 낸 파생상품은 당시 어느 공공/민간기관의 규제와 감독도 받지 않았고 이로 인해 해당 업체들은 자기 자본 대비 과도한 레버리지를 안게 되었다.

(은행은 당시 자기 자본비율 8%의 규제를 받았던 반면 투자은행은 3%, 페니메이와 프레디맥은 1% 수준이었다고 함.) 특히 당시 페니메이와 프레디맥은 75-99배의 레버리지를 끼게 되었다고 한다.

이번달 Fortune지 기사를 보다보니 또 재밌는 내용이 있었는데 금융위기 후 미국정부가 페니메이와 프레디맥에 지원한 공적자금(정확히 기억 안나는데 대략 1500~1900억 달러 사이였음)이 현재 이미 2400억 달러 가량 회수되었다고 한다. (초과 회수. 여기뿐 아니라 다른 투자은행 등도 대부분 초과 회수)

그런데 희한하게도 페니메이와 프레디맥 회계에는 아직 한 푼도 갚지 않은 것으로 되어 있다니 그것은 원금+이자를 회수하는게 아니라 공적자금을 당시 우선주 증자 형태로 투입했고 이에 대한 배당금 형식을 취해 회수하고 있기 때문이란다.

그런데 당초 공적자금 투입 당시에는 우선주에 대한 배당을 매년 이익의 10% 정율로 받기로 했었는데 이후 ‘석연치 않은 이유로(표현이 애매하지만 실제로 밝혀지지 않았다고.)’ 순자본가치(결국 매년 이익)의 100%를 우선주에 대한 배당금으로 챙겨가고 있다고 한다.

따라서 미국 경제가 다시 좋아짐에 따라 프레디맥과 페이메이 경영도 완전 정상화되어 매년 수백억 달러의 흑자 기업으로 돌아섰지만 정부와의 (수정된) 우선주 계약에 따라 차상위 우선주와 보통주 주주들에게 돌아간 배당은 금융위기 이후 현재까지 제로라고 한다.

이로 인해 정부는 이미 투입된 공적자금을 초과 이익까지 다 회수했음에도 여전히 원금 그대로의 빚과 이자를 보유하고 있다는 것이다.

이로 인해 두 기업 주주들은 소송을 진행중이거나 준비하고 있지만 공적자금 투입 당시 정부와 맺은 우선주 발행 계약 때문에 승소할지는 미지수라는 것 같다. (또한 애당초 문제는 어쨌든 과도한 레버리지를 일으킨 두 회사에 있었으므로..)

금융 공부를 처음 시작할 때 엄청난 재미를 가지고 단숨에 읽어제낀 책이 로스차일드 가문과 유대인, 그리고 FED의 유착 관계를 음모론적으로 다룬 쑹홍빙의 ‘화폐전쟁’이었는데 그 다음 니엘 퍼거슨의 ‘금융의 지배’를 읽고 쑹홍빙의 책이 얼마나 허무맹랑한 것인지 알게 되었다.

지금은 쑹홍빙의 책이 그야말로 소설에 지나지 않는다는 것을 알고 있다. 그러나 모르던 것의 실체를 조금씩 알아가는 재미를 아주 오랜만에 찾게 해주었다는 점에서 그 출발점이 된 책에 감사를 느낀다.

새해에는 계속 더 열심히 공부하고, 새로 계획한 재미난 프로젝트들을 현실에 옮겨서 내 나름대로 부족하나마 좋은 눈덩이를 굴리는 한 해가 되기를 바래 본다.

[좋은 책] 심플을 생각한다

2007년부터 한게임 재팬 대표를 맡아 이후 NHN 재팬, LINE까지 약 8년여간 대표를 맡은 모리카와 아키라씨의 책 “심플을 생각한다”를 읽었다.

인상적인 구절이 있으면 나는 책장의 구석을 접어놓곤 하는데 작고 짧은 책임에도 아주 많은 페이지가 접혀진 책이다.

직원들의 개성과 자율성을 존중해 그들이 최대한 자신의 전문성을 추구할 수 있도록 방임하며 시장 변화에 빠르게 적응하라는 것이 전체적인 메세지였다. 빠르게 적응하려면 안 할 것은 싹 빼고 꼭 해야할 것만 해야한다며.

공감 많이 하고 몇몇 부분에서 정말 감격하며 읽었다.

아래 인용문은 최근에 가까이 지내는 한 초보 대표가 사람에 대한 결단을 내리기 어려워 하는 경우가 있는 것 같았는데 그 친구에게 필요한 내용이라 가지고 왔다. 그 친구에게 이 책을 소개해 주어야겠다.

“열정을 쏟은 일에서 성과를 내지 못해 프로젝트 리더의 자리를 내놓거나 프로젝트 자체가 중지되었을 때에는 누구나 일시적으로 동기부여가 떨어지기도 한다.

나도 그동안 회사에서 필요하다고 판단했을 때는 리더의 강등이나 프로젝트 중지를 사원들에게 전달해왔다.

그럴 때 상대방을 납득시키는 요령 따위는 없다. 경영진의 ‘생각’을 성심성의껏 전달한다. 그리고 새로운 도전이 얼마나 중요한지 진심을 담아 설명한다. 그런 식으로 사원들과 진지하게 마주할 수밖에 없다.

그래도 그들이 동기부여를 잃으면 어쩔 수 없다. 비즈니스는 결과가 전부다. 사원들의 동기부여를 배려한다는 이유로 성과가 나오지 않는 프로젝트를 계속할 수는 없다. 좋은 결과를 내지 못하는 프로젝트에서 제외되었다고 동기부여가 낮아진다면 애당초 그 사람은 진정한 의미에서 프로페셔널이 아니라고 판단할 수 밖에 없다. 가혹하지만 이것이 비즈니스의 현실이다.”

– ‘동기부여는 필요없다’ 중.

“나는 항상 내가 책임을 진다는 각오로 성과를 올리지 못한 리더를 강등시키거나 좋은 결과가 보이지 않는 프로젝트를 중단시키는 결단을 내렸다. 그때는 미움이나 원한을 사기도 했을 것이다. 그래도 어쩔 수 없다. 물론 사원들의 미움을 사면 사장은 임무를 제대로 수행할 수 없을 수도 있다. 하지만 사장의 임무는 사원들의 호감을 사는 것이 아니다. 사장은 사원들을 성장시키고, 기업을 성장시켜야 한다. 그러기 위해서는 설령, 가혹하더라도 비즈니스의 원칙을 심플하게 관철한다는 각오를 해야한다.”

– ‘비즈니스에 정은 필요없다’ 중. (비록 제목은 가혹하지만.. 정이 좀 많은 나는 새겨 들어야한다)

이건 되게 신박하고도 공감되는 관점이었던.. ‘비전은 필요없다’는 주제의 글 중.

“사람들은 왜 비전을 추구할까?

누군가 미래에 대한 ‘전망’을 제시해주기를 바라기 때문이다. ‘앞으로 어떨게 될지 모른다’는 불안감을 누군가가 해결해주었으면 한다. 회사에서 비전을 제시함으로써 안심하고 싶은 것이다.

하지만 그것은 정말 위험하다. 왜냐하면 위기감을 잃게 되기 때문이다. 사람은 불안하기 때문에 예민해진다. 그래서 고객들의 변화에 민감하게 반응할 수 있고, 여차할 때 누구보다 빨리 대응할 수 있다. 그런 야성적인 감각을 연마하는 일이 서바이벌 능력으로 이어진다. 그리고 그런 사원들이 많은 회사가 이 변화의 시대에 살아남을 수 있다.”

요새 부대에서 좋은 책 많이 읽는데 조금씩 공유해 보아야겠다.